想全球化？不妨借鉴一下广西柳工（下） —— 文章正文2015-12-04

　　国际营销的路径和体会
    “以柳工现在的全球布局来判断，要把全球的市场全部覆盖到，还要继续奋斗十年。
    第一个，深入了解国际市场。2001年，当时全球工程机械行业最大的咨询供应商到柳工拜访，要将他的报告卖给柳工。真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。”当时，我作为总裁已经两年，将报告拿来一看，我想了解的，以及我还没有想到的、需要了解的，报告上面统统都有。柳工所有产品线的全球市场分布，所有区域和国家的，比如说德国，德国有多少个品种，多少个品牌，一清二楚。这个报告一年要花费几十万，可能那时候很多企业不愿意花这几十万，但是这几十万元可以缩短你几十年、几百人的工作，而且有些工作是你自己不可能做到的，所以从2001年开始直到现在，柳工都是这个公司的忠诚的顾客。很少有企业像我们柳工这样长期地跟他合作。
　　于是，我们很容易就把全球市场竞争对手，以及他们产品的分布情况搞得很清楚。
　　然后，我们就制定国际代理商的基本准入门槛。2003~2005年间，柳工开发市场是无序的，只要有人到柳工来，我们都欢迎，陪他喝酒。后面我们感觉不对，然后我们就开始定标准。他们的价值观、做生意的标准，是不是跟我柳工的长期发展战略相吻合？柳工有些市场推迟开发，有些市场反复开发，就是因为价值观的不同。我们也要看代理商服务员工的能力，经理人员的水平，以及有无激情，这些都是我们对代理商的考核要点。如果没有激情，就不要做工程机械，工程机械需要激情，需要长久的意志力。
　　更重要的，需要不断改进和开发适应客户需求的产品和技术。工程机械的复杂程度远远超过大家的预期，如果产品在中国适用，在东南亚适用，你到美国、欧洲肯定不适应。你必须要有强大的改进能力，快速地改进，你才能做好。
　　尊重知识产权、法律法规以及当地的文化。每到一个新的国家，我的习惯就是买本历史书，不行就到北京的各大书店去搜，你要做大点事情，你不懂这个国家的历史，你不懂国家的经济，你做不了大事。我们也要求我们所有的驻外经理人，必须要读当地的历史，了解当地经济、文化。这样生活也不会很闷、很无聊，你的人生就会比较丰富。
　　国际营销是一个非常艰难的、漫长的过程。以我们对柳工现在的全球布局来判断，要把全球的市场全部覆盖到，还要继续奋斗十年。
　　海外制造：我们为什么要在印度建工厂
    “我们要有战略忍耐度。你有多少耐心，你就有多少成功的机会。
　　再谈柳工的第二个阶段，就是我们做海外制造的阶段，制造是市场营销的必然结果。 
　　那我先谈工程机械行业的价值链。每一个产业，它的价值链都不一样。工程机械的价值链其实从了解客户的需求开始。从产品研发、采购、制造、市场营销、服务、配件，在中国也是一个比较完整的产业链。但是在全球，绝大多数比中国落后的地方，它要求的部分就是融资租赁、再制造，包括金融。后面这些东西在中国，才刚刚开始。融资租赁于2004年开始在中国起步，我们柳工2008年在北京建立了一个融资公司，直到现在也是行业里最好的。 
　　它的挑战之处在于，柳工的国际营销、国际制造要走出去，金融租赁也要国际化。因为我们的海外客户也需要金融租赁。所以，中国的金融业如果不能国际化，中国的企业，不管是做国际营销的，还是国际制造的，都很难实现国际化。为什么？因为它们需要强大的金融支持。 
　　这几年我们在全球找了很多合作伙伴，像GECapital。但是这个合作没有自己找上门来的好。
　　如果要搞制造业，这条完整的产品价值链必须要建立起来，才可能成功，这也是我们为什么在印度搞制造的原因。 
　　为什么要建印度这个工厂？2002年，印度一个铁矿公司老板，突然跑到柳工来，买了20台柳工5吨的装载机，斗轮3立方，一斗可以装5吨铁矿石的。我当时感到他是个骗子，后来就派人去看，他确实是搞铁矿的。我们的机器在印度当时的作业温度，夏天是在55度到60度，我们中国的温度是偏低的，所以液压油的标准不一样。所以我们运的油，到那都不行，最后解决了这个问题。然后，这个企业就变成了我们的代理商，在印度开发市场。 
　　过去十年，印度经济的发展速度非常快，每年以5%~6%的速度增长。到了2007年，柳工在印度已经变成5吨装载机行业的绝对领导者，市场份额大概占到60%~70%。 
　　2006年，中国的最高国家领导人第一次访问印度，商务部选了10个CEO随行，我有幸被选上。2007年一整年，我跑了4趟印度，为工厂选址，最后在2008年选定叫印敦（音）的地方，它在印度的中部，是一个机械制造的城市，往北走到新德里，往西走到孟买，大概都是六七百公里。 
　　当时我们选它，是因为一条到孟买的高速公路要经过这个城市，那时候还没有高速公路，当然现在已经修通了。 
　　建这个工厂的时候，我派什么人过去？要知道，2003年，柳工搞国际化的时候，只有5个人会讲英文，包括我本人在内。为了要培养一批人才，在2005年、2006年，柳工每年都派两个人到英国留学，读MBA，有学人力资源的，有学财务的，有学营销的，有搞制造的。 
　　后来我们董事会批了要在印度建工厂，那些懂英语、但是没搞过制造的，不敢挑头，最后只好把正在英国培训的那个懂制造的同事叫回来。我一个电话打过去，对他说：“你不要学了，英国的英语没有印度英语好学，你到印度去学英语。” 
　　那时候，估计这个同事的词汇量也就是一两千，是半个懂英语的。他回来之后，挑了4个人，一个搞采购，一个搞工艺，一个搞生产，一个搞工厂建设。所以说，柳工的印度工厂，是由半个懂英语的人建立起来的。 
　　印度这个工厂建在一个开发区。这绝对不同于中国的经济开发区，它实际上就是一片不毛之地，当然地还相对比较平。供水供电呢，跟政府说，就帮你拉，不跟政府说，政府就不帮拉。 
　　印度工厂开业的时候，印度政府去了3个部长，包括其中一个重型工业的部长。当他知道这个工厂从建到开业，只花了一年时间，他大吃一惊，因为在印度建一个工厂，一般要花三年时间。 
　　工厂建设期间，我去看望过一次。印度有一个规定，工厂必须建在离城市60公里之外的地方。城市60公里半径之内不给建工厂。于是，我们的工作人员，每天要坐一个多小时的车，晚上回到住地已经9点多钟，还要做饭、吃饭、洗澡、学英语。 
　　当时怎么学英语？就看印度当地的报纸，所有的人都必须学英语。如果将印度的报纸看懂了，印度英语也就学好了。于是，每个人买一本英语辞典，边看报纸边查字典。读报纸的好处在于，又可以学习英语，又可以了解当地的政治和经济。 
　　到今天为止，印度的整个研发系统、制造系统、采购系统，从内部运营到市场营销，基本上完善了，整整花了五年的时间。 
　　今天，大部分印度的经理，关键岗位上全是当地经理人，这一点至关重要。国际化不是派一些中国人到那个地方去，而是必须要利用当地的资源。当时建印度工厂时，确实派了30多个工人去，因为印度当地工人不像中国工人是从技工学院出来的，教他们看图纸，手把手地教他们操作机器，这个过程大概花了两三年时间，才将当地工人培养出来。 
　　我们为什么要在印度建工厂?第一是印度是长期发展的大市场。印度市场的劳动力成本的优势要超过我们。我看到去年有一个排名，在制造企业里面，中国排名第一位，德国排第二位，印度是排在第五位。那么五年以后呢？他们的预测是印度是排在第二位，中国第一位。十年以后呢？印度可能就是第一位。我们做企业的不能只看一年，至少要看五到十年。 
　　第二，在印度，我们没有合适的并购对象。你想在这里做，又没有并购对象，那就只有自己建工厂。 
　　印度有着非常低廉的劳动力成本和制造成本，印度的工程师，在我看来，比中国的工程师还要强。他们英语很好，做事情比较踏实，能够去现场察看。只是有一点，印度工程师的跳槽频率很高，因为它们正处机械制造业高峰发展时期，需要大量的工程师。所以工程师一旦有机会就跑。 
　　如果要提一个建议，那么，在早期，我们还是建议要轻资产。如果真正要到国外去建工厂，不能搞太多的固定资产，所以柳工后面每去一个地方，也是先租厂房干。 
　　第三，关注货币的供给。这个做好了，可以避免很多损失。 
　　第四，关注好人力资源、市场网络和本地采购。如果你要在当地建一个工厂，不关注这三个方面，即使工厂建立起来了，最后也是注定要失败。 
　　最重要的，我们要有战略忍耐度。你有多少耐心，你就有多少成功的机会。如果没有耐心，想一年、两年就挣钱，三年、五年就大成功，这在中国过去的三十年里会有，但在未来，这样的机会肯定不多。而要到印度，或者别的地方去建立机构，这种机会基本上没有。 
　　海外并购：我们为什么要收购波兰工厂? 
　　下面谈第三个阶段，就是海外并购。我们怎么并购，为什么要并购？ 
　　2010年，其实起始还可以追溯到2006年，我们第一个在波兰的代理商。在一个叫做斯塔洛瓦沃拉（音）的地方，有我们柳工的一个代理商。我第一次去那里看，因为不可以开车进去，所以就绕着这个工厂，开车转了一圈，大概花了半个小时。这个工厂鼎盛时期有四五万人。后来，其业务不断拆分，企业效益也不断下滑，我们收购了它。核心是它的工程机械零部件。 
　　我们用了两年时间来谈判。谈判中碰到两个难题：一个是工会，一个是谈判价格，以及其他一些关键条款。我不急，他们很急。在这两年时间内，尽管合同还没有签署，但是我们的策略已经做完了，也就是说，到时候我们进去，怎么去运作这个企业，我们的思路和战略思维已经很清楚。 
　　2012年3月1日，我们入主了这家公司。2012年5月1日，也就是三个月之后，柳工的装载机和挖掘机就在这个地方生产出来了。我们是将自己的产品、技术拿到欧洲去制造、营销，而不是花钱买它们的技术到中国来制造，利用中国的低成本优势，再将产品返销到欧洲，这也是中国人一贯买公司的普遍战略。 
　　2013年，我们又花了一点钱，将它和跟它配套的做传统部件的公司一并买下来，这样就形成了一个完整的产品链，为柳工的传统部件、大型的传统部件打下了基础。 
　　我们的战略是如何考量的呢? 
    “从某种程度上来讲，谈判、收购的双方往往会变成敌人。
　　首先，拓展了推土机产品线。原来，柳工只能做小型的，中小马力的。购买波兰工厂之后，一下子就可以拓展到520马力，未来还可以拓展到700多马力的市场。
　　我们也进入到矿山市场。大家知道，全球的工程设备，在中小马力上面，至少有100多家企业。但是进到矿山领域可能只有10家以内，它们的技术难度是完全不一样的。
　　我们不仅拥有了一个完整的产品线，而且顺势进到全球矿山设备市场。
　　其次，我们进入了欧盟这样一个相对低成本的制造工厂。欧南总体上经济不发达，劳动力成本在华沙附近是比较高的。但是在斯塔洛瓦沃拉市，这是欧南的东南部，有点跟我们广西地理位置相似，还属于不发达地区，劳动力成本比较低。它的劳动力成本，不超过中国的两倍，那在欧盟，就绝对是一个优势。
　　历经2008年、2009年全球金融危机，2010年这个工厂开始亏损，这时候基本上没有人敢买，所以柳工就进去了。购买也是一个比较合适的价格，并没有花天价去买。
　　为什么我在波兰要并购呢？我的核心理由：欧洲是全球第二大市场，北美第一，客户非常成熟，需求非常多样化，进入这样的市场，它的技术、法规非常复杂。如果要进到欧盟，那就更加复杂。
　　再其次，传统制造业在欧洲，产能是普遍过剩的，而且制造成本偏高。所以它在欧洲有些国家生存不下去。但欧南的地理位置往东是乌克兰、俄罗斯，往北是北欧，往南是德国，所以算是一个地区性中心地带，成本又比较低廉。
　　同时，我们收购的一个标准是，拥有成熟的产品、技术和供应链体系。包括有一定的市场网络。它在矿山市场就有比较好的资源。
　　柳工在印度是建立工厂，但是在欧洲要像在印度那样的玩法，肯定就死定了。所以我们收购了波兰工厂，三个月之内就将装载机、挖掘机等产品做出来了。
　　在并购里面，有几个关键点。柳工在国内做过十次以上的并购，无论是国际并购，还是国内并购，其核心原则就是跟你的战略是否相契合。战略契合需要100%吗？有75%的吻合度，才可以做。
　　不吻合？别去做，做了也是注定要失败。当然，收购要能够快速获取资源优势。更重要的是，在收购谈判过程中就要考虑到整合的要点和难点。
　　在谈判中，属于自己的核心利益不能少，少了核心利益，意味着你的战略失策，战略千万不能失策。当然，对方的诉求也不会少，也要考虑到对方的利益诉求。
　　从某种程度上来讲，谈判、收购的双方往往会变成敌人。但是我们最终把波兰，从政府到国有相关管理部门，到市政府，到它这个企业，变成柳工的朋友。
　　波兰工厂的整合挑战难度还很大。一个是文化价值观，一个是品牌的差异。这两点到现在还没有解决，比如说，同样一个产品，同样一个马力的，波兰的价格是我们中国的三倍。突然卖这么一个高价格的产品，我们柳工的人就不会卖了，网络也会出问题。所以，这些网络如何整合？整合好了，恐怕也是一个经典案例。
　　当然，我们要有耐心。我们的印度工厂花了五年时间还在亏损，波兰工厂，我开始的预测是三年，现在三年过去了，依然在亏损。我认为，再花两年时间基本上可以完成整个产业的整合。
　　迄今为止，我们为什么会成功?
    “柳工在一个比较偏僻的地方，从一个小的国有企业发展起来的，我们的梦想是成为一个受人尊重的世界级企业。
　　这里，我还想强调一个问题：除了研发体系外，还需要有与国际接轨的运营体系。
　　什么叫运营体系？COO是干什么的？除了战略以外，别的事你都要管。董事长管完战略，然后你从研发、采购、制造、营销一系列，包括人力资源、IT，你都必须要把它整合成一个高效的系统。那么中国企业，不管你在国外建工厂，还是并购企业，最大的挑战就是你有没有一套高效的、跟国际接轨的运营体系。
　　刚才我们谈到组织能力建设，柳工可以说我只讲一个简单的案例，光是IT，我们2006年实施SAP，我花了两年时间。跟我那个IT部部长，每天我们走路上班，从公司到家，10~15分钟，就讨论这个事情该怎么办，最后下定决心做SAP。做了四年时间，花了3亿多元。现在这个东西厉害了，整个柳工在全球所有的机构，都是在SAP架构下面运行的，人力资源、财务管理、采购、运营、质量管理、设备管理等所有运营，这是一个强大的系统。
　　最重要的是一种积极进取的精神，心中没有精神支柱，你做不成事情，一个广西的国有企业，要做成一个世界级企业，从某种程度上讲，是一个梦想，要真正将它做成，就需要进取心。
　　柳工的愿景是要打造一个世界级的品牌。这是我在2007年提出来的，打造一个全球高价值品牌和全球领导品牌。早年我们做国际化被全球认为是低端品牌，低价值、低质量，没有服务。我们要做的是世界级企业。客户一谈起柳工，就知道柳工的产品好，应该出高价购买，这是我们将来第一个目标，争取在2020年能够实现，实现不了，再加五年，再不行，再加十年。
　　柳工的终极目标是要成为全球领导品牌，这是我退休以后的事情。但是，有了这样一个目标，我相信柳工人，能够一代一代地将它实现。 
　　最后讲一个小故事。2004年，当时觉得澳大利亚市场也可以进去。于是花了三年时间，每年25万澳元赞助了澳大利亚的一个橄榄球队。这个橄榄球队比柳工早50年，2008年我们50周年大庆，它100周年大庆。我们赞助它的时候，它在澳大利亚100多家橄榄球俱乐部里面排在40多位，2008年，是我们赞助它的最后一年，这个橄榄球队是澳大利亚的冠军。 
　　关键人物是他们的队长。橄榄球是世界上最残酷的运动，他的身上除了脖子没有断过，其他都断过。手臂、大腿，肋骨，断过无数次。我到澳大利亚的时候，一共去看过两次比赛。这个队长，个子并不高，他是打前锋的，要求速度快。他通过自己的身先士卒，将一个极为落魄的小队，带到了冠军。
　　我们柳工也是在一个比较偏僻的地方，从一个小的国有企业发展起来的，我们的梦想是成为一个受人尊重的世界级企业。 　（来源：清华管理评论）